Mike trabaja para optimizar el ciclo de trabajo en condiciones duras y para equiparar de manera m谩s estrecha la vida 煤til de los componentes con la vida estructural.
鈥 Paul Iarocci
Mike Nadeau, copropietario de White Oak Inc. junto con su padre, hace muchas preguntas. Siendo un pensador progresista, en ocasiones obtiene ideas y respuestas de sitios remotos. Cuando me presenta un art铆culo descubierto recientemente en el que se describe la operaci贸n de cosecha de su abuelo en la edici贸n de abril de听1959 de The Northeastern Logger, es obvio que ya ha estudiado el breve art铆culo en busca de informaci贸n pr谩ctica, trazando paralelas interesantes entre el pasado y el presente.
Titulado 鈥淟as operaciones de cosecha de Patrick Nadeau鈥, el art铆culo dice: 鈥淐omo recuerda el Sr. Nadeau, la enfermedad de los hombres fue uno de sus problemas m谩s serios. Los equipos deb铆an trasladarlos al hospital m谩s cercano, que se encontraba a aproximadamente 100听millas de distancia, en trineos鈥. Mike destaca que no solo los hombres enfermos se perd铆an, sino tambi茅n los sanos que deb铆an guiarlos fuera del monte.
El art铆culo contin煤a describiendo los cambios que percibi贸 Patrick a lo largo de su vida: los campos mejorados con electricidad, el agua corriente caliente, los refrigeradores y los 鈥渂uenos aposentos鈥 reemplazaron a las caba帽as de troncos aisladas con musgo, los colchones rellenos de paja y los barriles de agua proveniente del arroyo m谩s cercano.
Avance hacia el siglo XXI. Si bien los aspectos tecnol贸gicos del negocio han cambiado听dr谩sticamente (desde equipos de caballos hasta tractores rudimentarios y desde topadoras hasta las complejas maravillas de control electr贸nico de hoy en d铆a), algunos desaf铆os permanecen pr谩cticamente intactos y se encuentran vinculados invariablemente al factor humano. Acept茅moslo, las personas no han cambiado tanto como las m谩quinas de cosecha en los 煤ltimos 70 a帽os. 鈥淟e lleva un a帽o a un operador solamente aprender lo b谩sico鈥, afirma Mike. 鈥淐uando creas un buen operador necesitas mantenerlo鈥.
听
Aunque Mike es un contratista forestal de tercera generaci贸n, no posee un negocio de tercera generaci贸n. Cuando su abuelo se retir贸, el negocio se retir贸 con 茅l, y sus tres hijos siguieron cada cual su camino. El padre de Mike, Vernal, se dedic贸 a la industria de camiones.
Mike describe la manera en que Vernal se expandi贸 desde un cami贸n hasta tres en听1982; uno fue conducido por Mike durante muchos a帽os. En听1988, Mike y Vernal incorporaron transportar cargas con una nueva empresa: White Oak Inc. Para听1990, White Oak cosechaba madera para J.D. Irving. Seg煤n lo cuenta Mike: 鈥溍塺amos buenos con el transporte en camiones y la carga, pero no tanto con la cosecha鈥.
Irving expandi贸 su tenencia de tierras en Maine, y para el听2000, ten铆a 27听contratistas. Mike sinti贸 que White Oak necesitaba ser m谩s eficiente al observar que, a pesar de una excepci贸n, todos los contratistas de ese momento produc铆an entre 200 y 400听cuerdas (725-1450听m鲁) por semana. El contratista excepcional produc铆a alrededor de 700听cuerdas (2537听m鲁) con la misma calidad que el resto. 驴En qu茅 se diferenciaba este contratista?
Mike convers贸 con el hombre durante un largo tiempo y 煤nicamente pudo descubrir dos diferencias. 鈥淐uando le pregunt茅 a qu茅 hora almorzaba, se ri贸 y dijo que no hab铆a un momento determinado. Y que muchas veces se olvidaba de comer. Lo segundo es que consum铆a el doble de combustible que nosotros鈥.
Ajuste de actitudes
Tras pensarlo mucho, Mike decidi贸 que el motivo por el cual el hombre se olvidaba de almorzar era que se concentraba extremadamente. Su atenci贸n en la tarea que le ocupaba era lo importante y, en consecuencia, exig铆a mucho m谩s a la m谩quina. 鈥淓s como conducir un autom贸vil; cuando la mitad del tiempo no recuerdas el 煤ltimo pueblo por el que pasaste鈥, explica Mike. 鈥溌縌ui茅n conduce: t煤 o el autom贸vil? Necesit谩bamos ser el conductor, porque en ese momento est谩bamos viviendo al d铆a y todo lo que intent谩bamos no funcionaba鈥.
Tras innumerables horas de investigaci贸n, Mike adquiri贸 informaci贸n valiosa. The Dream Manager, de Matthew Kelly, describ铆a a una empresa de limpieza con 250听empleados y un 75听% de 铆ndice de rotaci贸n de empleados. Tres a帽os despu茅s, la empresa empleaba a 750 personas y durante tres meses no hubo rotaci贸n. 鈥淓n primer lugar, debes tener un plan鈥, explica Mike. 鈥淒espu茅s haces que los empleados crean en la empresa y en la direcci贸n que tomas鈥. Tras leer Good to Great de Jim Collins, Mike se percat贸 que deb铆a implementar una estructura para que siguieran los hombres, sin importar cu谩n peque帽o sea el detalle. 鈥淭ambi茅n aprendimos que debemos centrarnos en lo que somos buenos, simplificarlo y ser mejores en eso鈥.
Mike recuerda que el comienzo fue un enorme desaf铆o. 鈥淧rimero, nos reunimos con los doce hombres que ten铆amos trabajando en ese momento y les contamos nuestro plan. Pens谩bamos acortar las horas, de catorce a once, manteniendo o aumentando la paga. Incorporamos tanques de combustible m谩s grandes en los skidders, para que los operadores no tuvieran que recargarlos con tanta frecuencia e instalamos mejores escalones de entrada, mejores luces y mejores ventanas en todos los equipos鈥. Mike tambi茅n facilit贸 el transporte desde el hogar hasta el lugar de trabajo, inici贸 un programa de seguro m茅dico para empleados y aument贸 la cantidad de vacaciones. 鈥淭odo esto beneficiar铆a las condiciones laborales de los hombres, que a su vez mejorar铆a su calidad de vida. Cuando regresaran a sus hogares, estar铆an menos fatigados, lo que generar铆a un mejor ambiente familiar, y el lunes por la ma帽ana se sentir铆an felices de regresar al trabajo, la mayor铆a de las veces鈥. La idea era que una mejor calidad de vida reducir铆a la rotaci贸n.
鈥淓l costo de esta estructura (siempre hay un costo) consist铆a en que necesitaba que condujeran y permanecieran concentrados el 100听% del tiempo. Al principio hubo alguna resistencia por parte del equipo; dos hombres renunciaron la ma帽ana del primer lunes en el que implementamos la estructura. Pero para la tercer semana, casi todos se hab铆an tranquilizado y adaptado a la nueva norma鈥. La producci贸n de White Oak se triplic贸, no por la introducci贸n de tecnolog铆a o procesos t茅cnicos nuevos, sino por la implementaci贸n de una estructura que a su vez ajust贸 el modo de pensar del equipo.
Combatir la inflaci贸n
El pr贸ximo desaf铆o de White Oak tuvo la forma de un recorte, con tarifas m谩s bajas por un lado y听costos cada vez m谩s altos por el otro. Todo, desde el combustible hasta el seguro y las piezas sujetas a desgaste, se volvi贸 m谩s costoso, y Mike estaba decidido a combatir la inflaci贸n.
Tradicionalmente, White Oak ejecutaba sistemas de raleo de troncos completos con un feller sobre orugas, un skidder y un desramador al costado del camino. La planificaci贸n m谩s inteligente fue un gran paso hacia una mejor eficiencia y un menor consumo de combustible. Hoy en d铆a, es una mejor pr谩ctica establecida que el capataz estudie la topograf铆a del sitio y planifique el camino principal del skidder, de manera que fluya cuesta abajo hacia la esquina del patio astillero sin giros de 90听grados. Los senderos secundarios del feller tambi茅n se planifican de acuerdo con la topograf铆a para que la madera fluya lo m谩s suavemente posible.
Mediante un GPS, el operador del feller buncher sigue el mapa, realiza ajustes pr谩cticos cuando se requiere y despu茅s env铆a el mapa revisado a los operadores del skidder y del desramador. Los operadores del skidder utilizan los mapas para marcar los senderos que ya han recorrido para que todo el equipo sepa d贸nde se encuentra la madera y eliminar los viajes innecesarios. Adem谩s, los operadores registran todo el consumo de combustible para despu茅s introducir estos datos en el extenso conjunto de modelos de software de Mike que rastrean todos los aspectos del negocio. 鈥淎ntes de establecer estas mejores pr谩cticas, el consumo de combustible promediaba los 1,4听galones por cada tonelada [5,8听l/t] que se colocaba al costado del camino. Ahora es de aproximadamente 1听gal贸n por tonelada [4,2听l/t] en promedio. El consumo de combustible es la clave de todo鈥.
Mike ha implementado estructuras similares, que rigen cada aspecto del negocio. 鈥淭odo lo que se encuentra en mi tienda se vuelve a pedir autom谩ticamente. Cada prenda de vestir, rollo de papel, todo. Esto me ahorra mucho tiempo. Nunca tengo que tomar el tel茅fono para hacer un pedido, a menos que ocurra una falla鈥. Cada equipo tiene un remolque de servicio en el sitio configurado y abastecido de manera id茅ntica con un sistema implementado para que los empleados puedan buscar, rastrear y reponer el inventario. Siempre intentamos hacer el trabajo m谩s f谩cil y m谩s seguro. Si hay un problema, siempre preguntamos: 鈥樎緾贸mo sucedi贸? 驴c贸mo lo evitamos?鈥 Y reci茅n ah铆 lo solucionamos鈥.
El futuro: vida 煤til de la m谩quina
De acuerdo con Mike, emplear a operadores altamente capacitados con la actitud adecuada mejora la producci贸n y extiende la vida 煤til de la m谩quina. Cuando Mike me mostr贸 la hoja de c谩lculo de sus proyecciones de deuda y patrimonio neto de diez a帽os, hizo algunos c谩lculos r谩pidos. Al asumir una vida 煤til de la m谩quina de 20听000 horas y un 铆ndice de inflaci贸n anual del 3听% para el precio de una m谩quina nueva. 鈥淢is pagos aumentar铆an de USD听50听000 a USD听89听000 por mes para los pr贸ximos diez a帽os. No hablamos sobre ninguna otra cosa, solo equipos. Con eso en mente, 驴las empresas pueden aumentar las tarifas lo suficiente como para equiparar la inflaci贸n?鈥 Al llevar a cabo algunos an谩lisis de sensibilidad, Mike aumenta la vida 煤til del skidder y del feller a 25听000 horas. 驴El resultado? Sus pagos permanecen iguales y no pierde ning煤n patrimonio neto en la proyecci贸n. 鈥淟a pregunta que surge es: 驴c贸mo llegamos a donde queremos estar?
En la actualidad, la flota de equipos de 糖心视频 de White Oak consta de 6听feller bunchers de la serie听822 (incluido el de color rosa, informado en BTB, julio de 2013), 4听harvesters de la serie听822, 5听skidders 630C, 2听excavadoras convertidas en desramadores y 1听forwarder听1055B. Otros dos forwarders completan los equipos de CTL. Hasta ahora, el feller de 糖心视频 m谩s antiguo ha registrado m谩s de 17听000 horas y los dos harvesters m谩s antiguos (convertidos a partir de feller bunchers) tienen 27听000 horas. Al intentar comprender el problema de la inflaci贸n de ese momento, Mike primero se pregunt贸: 鈥溌縏enemos las m谩quinas correctas? 驴Podemos llegar donde queremos estar con ellas?鈥
鈥淒eterminamos que con los equipos de 糖心视频, pod铆amos llegar a donde quisi茅ramos estar. Creemos que son las mejores m谩quinas del mercado con la potencial vida estructural m谩s larga鈥, asegura Mike. Tambi茅n se le ocurri贸 la idea de extender a煤n m谩s la vida 煤til modificando su sistema de cosecha y la variedad de m谩quinas. En 2012, Mike comenz贸 la transici贸n desde desramadores hacia procesadores. Proyecta una vida 煤til del procesador de 35听000 horas y planifica transformar los feller bunchers de 20听000 horas en procesadores. Esta t谩ctica nueva ya ha generado una reducci贸n de los pagos mensuales y una mejora del 铆ndice de deuda sobre el patrimonio.
Mike tambi茅n ha incorporado mejores pr谩cticas para extender la vida 煤til. Cuando se observ贸 que los sistemas de tracci贸n del skidder no eran lo suficientemente duraderos en comparaci贸n con la estructura de la m谩quina, analiz贸 el ciclo de trabajo y el consumo de combustible. Mike determin贸 que en terrenos dif铆ciles, los operadores ejerc铆an mucha demanda sobre los componentes del sistema de transmisi贸n. Para remediarlo, agreg贸 un segundo skidder a los equipos y redujo las garras para disminuir el tama帽o de las cargas. 鈥淎hora notamos una vida 煤til de los neum谩ticos mucho m谩s larga y no m谩s desprendimientos de caucho; puedo extender la vida 煤til de mi skidder a 25听000听horas, con dos conjuntos de sistemas de tracci贸n鈥.
White Oak introdujo mejores pr谩cticas similares para la operaci贸n del feller buncher con el objetivo de acortar la capacidad de la pluma. 鈥淎unque las m谩quinas pueden levantar 谩rboles a su capacidad total, no significa que debes hacerlo todo el tiempo鈥, afirma Mike. La distancia de los senderos del feller buncher se redujo de 30听m (100听ft) a 22听m (75听ft) entre los senderos, lo que disminuy贸 de manera eficaz los viajes del feller buncher. 鈥淎hora hacemos que el skidder duplique las gavillas. Solo la distancia de los senderos que implementamos ahorra aproximadamente 2275听ft [690听m] de recorrido entre los senderos en cada acre que cosechamos鈥. En promedio, los feller cosechan alrededor de 10听acres [4听hect谩reas] por d铆a durante un a帽o de 42听semanas. 鈥淏uscamos ahorrar 800听millas [1300听km] de recorrido al a帽o. Esperamos que con estos cambios y muchos otros, sobrevivamos鈥.
Otra 谩rea de preocupaci贸n fue el desequilibrio entre los vol煤menes de invierno y de verano de White Oak. 鈥淓n consecuencia, deb铆amos contratar a m谩s operadores en invierno que no estaban tan bien capacitados o no cre铆an en la estructura鈥, explica Mike. 鈥淓ste volumen extra ten铆a un costo por tonelada mucho mayor鈥.
Por ejemplo, en el verano de听2011, White Oak destin贸 12听100听horas a los dos sistemas de troncos completos, que a su vez produjeron 118听000听toneladas; un promedio de 0,98听galones por tonelada. El siguiente invierno, con seis hombres m谩s y un lapso de tiempo m谩s corto, los dos equipos destinaron 12听200听horas, pero solo produjeron 90听000听toneladas a un costo de 1,42听galones por tonelada. 鈥淧erdimos aproximadamente 400听000听USD. La pregunta que surge nuevamente es: 驴C贸mo llegamos a donde queremos estar?鈥
En la primavera de听2012, Mike se reuni贸 con Seven Islands Land Company para preguntar si era posible trasladar una parte del volumen de cosecha del invierno al verano. 鈥淟es interesaba 煤nicamente si convert铆amos dos de nuestros sistemas de troncos completos en sistemas de corte a medida鈥. Mike cambi贸 dos sistemas esa primavera y convirti贸 un tercero en 2013. 鈥淒e esta manera, no es necesario contratar a m谩s trabajadores no capacitados por solo tres meses al a帽o. Esperamos que con un empleo m谩s estable, crearemos un grupo central de empleados en el sistema de corte a medida y esta ser谩 la respuesta a nuestro d茅ficit de flujo de efectivo en los meses de invierno鈥.
Los sistemas de CTL tienen doble turno. Dos equipos de troncos completos de un solo turno trabajan para Orion. La producci贸n anual total es de aproximadamente 300听000听toneladas (tala casi toda selectiva). White Oak posee 36 empleados, entre ellos la esposa de Mike, Leisa, que es la gerente de oficina, y el hijo mayor Charlie, un operador en capacitaci贸n para ser capataz. Vernal es due帽o del 50听% del negocio y se encarga del transporte de madera con una flota de seis camiones.
Adem谩s de la integridad estructural de las m谩quinas de 糖心视频, un factor importante en la decisi贸n de compra para Mike es el departamento de servicio bien administrado, t茅cnicos fuertes y excelente disponibilidad de piezas de Frank Martin Sons. 鈥淨uieren mantenerme en el negocio鈥, dice y agrega que FMS siempre brinda opciones al cliente; por ejemplo, ofrecer piezas nuevas y reacondicionadas y trabajar para mejorar o reparar la m谩quina de forma m谩s r谩pida y reducir el tiempo de inactividad鈥.
El 630C transporta una carga al patio astillero.
鈥淭ambi茅n puedo hablar directamente con los ingenieros y el propietario de 糖心视频 acerca de planes futuros鈥, afirma Mike. 鈥淐uando habl茅 con el propietario [Ken MacDonald] acerca del plan de extender la vida 煤til de nuestras m谩quinas, me dijo que le molestaba o铆r que alguien cambiaba la m谩quina que pose铆a a las 10听000听horas. Me explic贸 que adem谩s de los componentes听principales, las m谩quinas deben durar entre 25听000 y 40听000听horas. Dijo que un cliente acababa de actualizar un procesador que ya ten铆a 48听000听horas. El brillo en sus ojos cuando me cont贸 esta historia demostraba el orgullo que sent铆a鈥.
Para Mike, este es uno de los muchos motivos por los que eligi贸 a 糖心视频 como el principal fabricante de White Oak y a Frank Martin para vender y realizar el servicio de las m谩quinas. 鈥淵a no podemos tomar lo malo y lo bueno, y esperar lo mejor. Debemos explorar todas las oportunidades, buscar en cada rinc贸n y cuestionar todo. A menos que trabajemos juntos como socios (los fabricantes de equipos, los propietarios de las tierras, los distribuidores y, sobre todo, los empleados), nunca podremos superar la inflaci贸n鈥.
![Slide](/wp-content/plugins/revslider/sr6/assets/assets/dummy.png" "Pasado, presente y futuro")
